为什么只要95后?

前两天发布的招募合伙人发出后,我收到了大约100份简历  招几个懂互联网,有创业精神的小伙伴,主要方向抖音短视频,直播电商(快手抖音等平台)。
走的是直播电商实战+培训双核驱动模式。
跟着我,保守点说,有底气让你两年赚百万。 要求:
最好有以下技能之一,懂流量(重点),懂成交,懂运营,会文案,有干劲,勤奋,积极主动。
年龄95后(优秀者可以放宽)注意不是员工,我们有大批的员工. 
有兴趣加微信8184680私聊。
1,全职工作地点武汉2,能接受没有底薪或者很低底薪(收入多少凭你本事) 3,通过后发两百字自我介绍,姓名,年龄,户籍,现在住址,学历,经历,擅长领域。
自我介绍下,海涛,白手起家三年赚1000万+,成功做过多个互联网项 这其中有一条比较刺眼:年龄95后(优秀者可以放宽) 我本身对于任何一代都没有歧视,本身我自己就属于80后 从28定律来说,每一个年代人能力阶层都是正太分布的 但是必须正视的一个问题是, 很多出社会多年的人依旧碌碌无为,到底是机遇问题还是个人能力问题呢? 我想后者居多吧! 但是凡事不能绝对,如果只用年纪作为标准也会错失很多潜力股。
所以我依旧愿意和那些真正怀才不遇际遇不佳的人合作的。 从这么多年的个人经验来说,我要求95后也是有道理的。 人在20多岁的时候是最有精力的,能够保证在体力上能没日没夜的干 人在了无牵挂一无所有的时候战斗力是最强的,纯粹,思想简单,没有了包袱,充满斗志,前途不可限量。 而这些,恰恰是职场老油条所不具备的。 油条们皮了,思想复杂了,牵挂多了,偷懒,自以为是,投机取巧,夸夸其谈! 这个时候你用钱也未必管用,精气神没了,享乐为先,战斗了不行了。 人未老,心先衰! 而团队最有生命力的部分恰恰就是这些先锋们。 左冲右突;生根发芽 抛开年龄问题,无论大小团队 我想但凡做点有些成绩,团队有点规模的或多或少会遇到团队管理问题 老板太累,无论大事小事都要插手,停不下来思考 员工积极性不高,斗志不足
员工对老板缺乏敬畏感,使唤不动 工作追踪不到位,没有员工能力评估 团队目标不明确,经常性左右摇摆 工作安排执行落地差,效率太低 ……. 一堆的问题,野火烧不尽春风吹又生。  这些问题太过复杂,可能不是一两句话能解答了的。 就我自己个人的从业经历,曾经写了一段关于华为的文字 作为中国最有血性和实力的公司,华为的一些做法或许能我们一些答案。 认识的未必全面,贵在真实。 下面这文字字写于2015年。
经过这5年的发展,华为已经不是当时那个体量级,业务构成也发生了一些变化,阅读时请忽略。 华为一个让外企恐惧让国人尊敬的企业,在我个人看来,华为已经是中国最有竞争力的民营企业。
那么华为是如何做到这么牛的? 在探讨这个问题之前,我先来说说华为在哪方面牛,免得一些不太了解华为的小白们以为华为只做手机。 说起来手机只是华为最近才崛起的一个版块,华为真正赖以起家的是通信行业和电信行业。华为的竞争力目前主要表现在三个行业,均做到了这三个行业的顶尖水平。
1,路由器交换机等网络设备2,运营商电信行业3,手机行业(此处删减1000字)
华为的工作制度:一周工作60个小时
华为的工作强度在业内时出名的,每个部门当然可能略有差别。就我所在的部门来说,一个星期工作六天,周六一般是加班,每天晚上,加班到9点左右。当然有的人可能会问,这个是硬性规定的吗?
有一部分是硬性规定的,另外一部分则是员工在工作进度的压力下不得已为之。6*(8+3)=66小时,当然有时候没有加班,减去6小时,大约一周工作60个小时。
参照国家规定的每周40个小时的工作时间,华为的员工都是在超负荷工作的。当然周六加班那天一般是有双倍工资的,这个比大多数企业做的要好。
华为的内部一大奇观就是公司的地铺,好几百的地铺连片的摆放起来颇为壮观。中午的时候,华为整个公司熄灯,员工争分夺秒的在地铺上休息起来。
华为办公室晚上一般都是灯火通明到九点十点,甚至有的员工在遇到项目紧急的时候干脆就在公司的地铺上过夜。
不得不说,华为的成功真要感谢这些为华为做出巨大奉献的员工们。他们是华为成功的基石,他们的每一分每一秒的付出成就了华为的优秀产品。他们为了华为错过了多少与家人在一起的时间,错过了多少生命中美好的瞬间。
从这一点来说,外企几乎是不可能复制华为的模式的,你能想象欧美企业的员工为了工作在地铺上过夜吗?你能想到欧美员工为工作而牺牲全部的业余生活吗?
华为的培训制度,培训无处不在
每一位进入华为的新员工都是要进行培训的。这一部分我不打算多说,因为网上有一篇文章介绍的很仔细,大概就是下面这些步骤第1阶段:新人入职,让他知道来干什么的(3~7天)第2阶段:新人过渡,让他知道如何能做好(8~30天)第3阶段:让新员工接受挑战性任务(31~60天)第4阶段:表扬与鼓励,建立互信关系(61~90天)第5阶段:让新员工融入团队主动完成工作(91~120天)第6阶段:赋予员工使命,适度授权(121~179天)第7阶段:总结,制定发展计划(180天)第8阶段:全方位关注下属成长(每一天)这个我自己的经历来说,印象最深刻的是技术培训。
新员工入职后,由一个老员工负责带新员工,这样的老员工在内部被称为“师傅”。“师傅”负责指导新员工的日常工作安排,解疑答问,对新员工的学习进度和工作成果进行评判,甚至在生活上都有帮助。
带新员工都是有额外的收入的,另外新员工的考核成果影响到老员工的绩效,所以老员工带新员工特别的负责。这是我比较欣赏的一种做法,这种老员工负责制极快的帮助新员工融入到公司中来。
除了“师傅”的培训,一个部门的新员工都要被集中起来培训,你可别以为这些培训只是过过场子。培训完了以后首先在“师傅”面前讲解一遍,觉得没问题再当着全体部门成员的面来讲解并接受提问。要知道给你提问的很多是部门内部的权威,提出的问题也是各式各样,绝不会想着给你留面子,没有好好的听培训,就等着出丑吧。
部门的培训之外还有公司的培训,新员工入职的前半年时间内,几乎每天都会有两个小时的培训。这些培训一般都安排在晚上6:30到8:30,培训都是请华为各个部分的技术骨干讲解。培训内容则比较广泛,很多都是跨部门和跨领域的。经过这些培训,新员工不仅能熟悉自己所在领域的技术还能更全面的了解到其他部门的技术,这能让员工在整个框架层面上了解到公司的产品和所涉及到的技术知识。
华为考核制度,无处可逃的考核
华为的考核很多,几人小组考核,部门内部考核,整部门新员工接受外部专业考核部门考核,编程规范考试,编程语言考试,安全条例考试,产品考试,网络知识考试,专业领域考试。这些考核对新人尤其多,达到每个月至少10次以上的各种考核。
考核的结果决定这新员工的绩效,同时层出不穷的考核逼着新员工抓住一切的时间去接受新知识,努力的提高自己的专业水平。
所以华为的新员工随时都有一种强大的紧迫感和危机感,担心一旦没用功就会被其他人超过,积累多了就成了工作压力了。这也就是为什么很多人说华为工作压力大的原因之一了。华为内部代码的管理,过关斩将的代码
代码是产品的灵魂,没有代码,硬件产品只能当做一堆破铜烂铁。华为的代码管理异常严格,开发人员的代码,要经过华为各种各样的审核方能通过。
华为对代码的控制总结起来主要包含以下的要素1),编程规范,分为产品编程规范和公司编程规范2),组织编程规范考试3),内部开发的语法检查工具4),内部开发的编程规范工具5),小组内代码审视6),部门内代码审视7),专业代码检视团队审视8),不达标代码退回重写9),代码通过后内部测试10),内部测试过后专业测试人员测试11),联调测试
华为对代码的要求那真是极高极高的,甚至是达到了苛求的地步。不仅仅要求代码正确性,运行效率,兼容性,还对代码的可读性要求极高。这是很多公司做不到的,所以在离开华为后,我看到有些公司的代码看起来乱七八糟,格式混乱,注释随意,都忍不住感叹华为的高标准。
华为的测试部门,bug在千锤百炼中消除
我不是测试部门,但是基本天天都要和测试部门打交道。华为的测试部门也是很重要,它的存在大大的减少了华为产品的bug数量。
每天估计有2-3小时待在机房,我们当时所在部门业务是高端交换机路由器,一个机房内,一排排高大的机器散摆列错落有致,cpu风扇的发出的散热声交织在一起,指示灯永不停歇的在闪烁,机房内的线路蜘蛛网般密布。每一根线,每一块板块,每一个端口都要精确无误的连接在一起。不小心拔错一根光纤先可能会导致网络故障。
而做测试的一个小失误也可能带来整个网络的广播风暴。
测试部门的职工每天的工作就是重复的测试开发人员的测试用例,测试新上线产品的功能。不要小看这个测试,他们的工作虽说没有开发人员那么高的技术含量,但是每天也能挖掘出大批量的问题。
测试专家也是需要测试经验,测试水平,产品知识再加上不间断的测试流程给造就起来的。说起来,测试和开发人员的战斗每天都在上演。
测试人员的绩效和发现的bug挂钩的,发现bug越多,说明测试能力越强。于是乎他们每天都在给开发人员找问题,而有些问题开发人员也尽可能的进行反驳。
表面看,这是一场零和游戏,测试人员的业绩是建立在开发人员的问题上的,而开发人员开发的越成功也就意外着测试人员可以发现的bug越少。但是从整个公司层面来看,这种内部的部门矛盾极大保障公司产品的质量。而开发人员和测试人员在相互之间的缠斗中都把自己的业务水平带到了更高的阶层。
华为的工作计划,每天都知道你要做什么
华为员工对工作计划应该很清楚,员工每天上班的第一件事就是写每日工作计划。详细的记录你今天要做的事情,每个周末还有写好这个周的工作总结和下周的周计划。这些工作计划部门经理每天都要审阅的,并且员工如果忘记了写每天的工作计划,累积三次,被罚请全体部门成员吃“下午茶”。
这里说的“下午茶”主要是在公司小卖部买的瓜子花生薯片鸡爪等零食。想想,我当时还真是乘机混吃了不少的鸡爪子。
工作计划不仅仅是员工写给自己看的,主管也会根据工作计划来安排工作。并且一个员工的工作计划是可以被部门内的所有员工看到的。如果某一段时间,你自己的工作比较少,那么在写工作计划的时候,你会感觉写无可写。
这个时候,你自己都会主动要求主管给你安排更多的工作。因为谁都不想让大家看到自己很清闲,尤其是看到别人的工作计划表排的满满当当的时候。华为员工很少打酱油,明确的工作计划是一个重要原因。
华为的管理体系,战友和对手的转换
华为的部门经理一般也是很牛的技术工程师,是团队的核心力量。在华为你是看不到那种没技术只负责管理的部门经理的。每个经理都赤膊上阵,带领着一个部门冲锋陷阵
部门的每个成员都没有陌生感,因为他们经常在一起探讨,一起pk,一起争辩,一起进步。所以在华为,没有那种纵向很深的管理,整个团队趋向于扁平化。你的问题不仅可以和你的资深员工讨论甚至直接和经理讨论。
而各个部门经理之间也是在唇枪舌剑,激烈交锋。有时候为了一个方案,部门经理之间的讨论看起来就像是在吵架,他们都认为自己的解决方案才是最优秀的。华为内部的管理是竞争与帮助的融合体。
竞争无处不在,我记得刚走进华为办公室的是被当时的场面震慑了,在一个几百平方的开放式办公室,要么两三一组的讨论着什么,要么旁若无人的盯着电脑,要么一员工在给底下的一群人做讲解。每个人都在忙碌着,每个人都全身心的投入自己当前的工作中。
而员工刚入职不久,就会在这种氛围下不自觉的和其他同时入职的同事做比较。当然,有很多情况下也是相互协助的,每个人都有自己所熟知的技术来指导其他人。
部门之间的合作也是很多的,比如一台路由器开发设计到系统平台,驱动层,IP层,协议开发等等,不合作是不可能单独开发出来的。

华为的薪酬,人人是老板
关于华为的工资大家可能第一反应是“华为的评价薪酬28万”,这个新员工肯定是“被平均的”。哪怕是华为多次提高本科和研究生的起薪,到现在起薪也没有超过10000元。这个工资说低不低,但是要和阿里外百度等互联网巨头来比就很寒酸了。
但是这个说的是起薪,华为的薪酬制度是尽可能的留着人才,一般来说在华为待的越久工资越高。一般在市场销售和研发部门工作5年后,都有不菲的年终奖和股票分红。
建立了员工与公司之间的命运共同体。据不可靠数据来源“华为集团实施员工普遍持股制。目前华为集团员工持股的基本情况是,30%的优秀员工集体控股,40%的员工有比例的持股,10%~20%的新员工和低级员工适当参股。”
这种“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知识的价值和价格,又兼顾了各方的利益,结成了员工与集团利益和命运的共同体。
华为的喜讯,做为华为对手的感觉
当初在华为的时候,很多场合都要使用到工作邮箱。我印象最深刻的邮件就是“华为的喜讯”,经常就是“恭喜某某产品销售XX台,某某产品进军xx网络中 心”。这样的“喜讯”几乎每天都有,而且这样的单子收入一般是在千万以上的。
从这样的邮件中你可以感受到华为的强大竞争力和公司欣欣向荣的活力和作为华为 员工的自豪感。在这样的公司工作就算再累,你也会感觉士气高昂的。
对于IT员工来说,世界上有一种绝望叫做“做华为对手”。离开华为以后,最大的感受是那种类似“华为的喜讯”大幅度的减少。
我曾经也在知名企业诺基亚西门子工作过,按说这个也是一个跨国公司实力是很强的。但是我的一个部门经理曾经在会议上坦言“有时候遇到华为我们完全没法竞争,同等性能的产品,他们很多时候的价格只有我们的一半。
你这让我们怎么和华为竞争”。这种感觉就是绝望,毫无胜利希望的绝望。华为在某种程度来说,已经是竞争对手的噩梦,甚至有评论把华为称为“跨国公司的梦魇”。
总结:华为竞争力强悍的原因有很多,被行内人士说的最多的是“狼性文化”。“狼性文化”是一个比较抽象的概念。作为一个华为的员工,我很少在内部听说过“狼性文化”。
这或许是因为员工已然成了一匹匹狼,并且已经把狼性融入骨髓,到最后甚至很多人已经没有意识到自己已经成“狼”。当然任何公司的成功不能单独归功于“某一因素”,必然是天时地利人和的综合结果。
也这导致我们探讨华为成功原因的时候需要注意一点,华为并不是可以轻易复制的。另外在提倡人文关怀的时代,华为或许某些方面应该更加人性化一点,我们在看到华为辉煌的表面也要看到无数华为员工所作出的牺牲。

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